《肉类食品》杂志2011年第5-6期头版头条刊登了公司总裁李瑞寒《谈企业经营管理》一文并加了编者按

        编者按：“青岛正大有限公司是国内外知名的现代化肉鸡屠宰加工企业。在近几年肉类加工行业处于竞争激烈、微利经营的形势下，如何做好企业的经营管理，向企业要效益，这不仅是青岛正大有限公司要解决的问题，同时，这也是当前全行业应高度重视和认真解决的问题。青岛正大有限公司李瑞寒总裁从“大企业小管理”的角度，在公司内部通过实行“开源节流，内部挖潜，降本增效”，一点点抓，一个部分一个部分的抓，收到了显著成效，值得业内学习借鉴。”

        青岛正大有限公司是现代化大型肉类食品加工企业，占地面积四百余亩，共有员工五千余人，拥有从饲料、种鸡、鸡苗、商品肉鸡、肉鸡屠宰和肉鸡食品加工到产品销售的一条龙现代化生产体系。成立之初，总投资就达到10亿元人民币，不仅是中国最大的500家外商投资企业之一，而且也是中国农牧食品产业的龙头企业。公司每年对当地农业经济发展的贡献就达到5亿元左右。年加工肉鸡5000万只，生产鸡肉11.5万吨，深加工产品7万吨，正大牌冰鲜鸡肉、冷冻鸡肉、熟食鸡肉品种多达300余种。

大企业怎么管理？那种大气魄、大手笔、大刀阔斧式的管理，在企业创业阶段、改革初期是必要的，但不是管理常态。那种电视剧里描绘的公司高管们都是西装革履，坐在大班台后面的真皮大转椅上，颐指气使地打打电话，签签字，好像生意就成功了，白花花的银两就赚到手了，这种状态也不是常态，只是公司高管日常工作的极小的一部分。更多的时候，高管们并没有这么潇洒，这么气派，而是身着便装，经常深入到车间、工厂、生产第一线去用自己的耳朵去听，用眼睛去看，用手去感觉，从一件件小事抓起，从一个个细节做起，发现问题、分析问题、解决问题。特别像青岛正大这样的劳动密集型企业，要想真正做到精细化管理，一定是因小见大，一定是靠细节取胜。

2009年是青岛正大扭亏为盈的第三年，公司刚刚恢复元气，就赶上了“国际金融危机”，肉鸡市场低靡。胶东半岛一线与青岛正大类似规模的肉鸡屠宰公司就有10余家，这些公司加起来每天可以屠宰一百余万只肉鸡投放到市场上，而且不管是饲料行业还是食品行业，门槛都非常低，小的饲料厂、小的屠宰厂比比皆是。想在这样一个竞争激烈的环境下有所作为，对企业高管是一个极大的考验。青岛正大2010年的营业额为18个亿，利润却只有5800万，从某种意义上讲，员工就是搬运工，每天的工作很辛苦，但是利润却很少，可以说是一个微利型企业，而公司却是个大摊子，如果任何一个环节出了一点问题，公司可能就赚不到钱。在2009年这个特殊时期，企业如果不亏钱，就非常不错了，但是为什么青岛正大能够净赚5000多万呢？我们就是不甘心公司刚有点起色，就又要滑落低谷了，怎么办？国际国内市场风云变幻我们管不了，但是我们自己的企业自己想办法，自己的梦自己圆总还可以吧。办法只有一个就是加大力度，强化企业管理，在精细化管理上下真功夫，下苦功夫，从每一个员工做起，每一个班组做起，从每一个部门做起，动脑筋想办法，开源节流，内部挖潜，降本增效。一点点抓，一个部分一个部分地抓，发动全员，定目标，划责任，制定奖惩制度，向管理要效益，不是口号，而是必须见诸于行动。到年底算下来，虽然销售额比2008年低，但在管理费用上比上一年节省了2000余万元，仍然实现了年度目标。

这几年要说青岛正大有什么好的做法：

一、在销售方面，重点做好本地市场。

青岛正大成立后，产品一直以外销为主，内销量非常小，就是在公司驻地即墨也很难买到青岛正大的产品。我们把销售策略定位在不贪大、不求洋，打开本地市场，建专卖店，构建以本地市场为核心的密集化销售网络，从以外销为主转变为内外并举。2005年出口外销产品占总销售量的72%，内销销量占28%，而到了2010年，出口外销量占总销售量的22%，而内销销量占78%，销售结构大调整，销售重心大转移，减少了销售环节和销售成本。同时，把一部分内销的生品变成调理品来销售，把一部分调理品变成熟食销售，提高了产品的附加值，提高了销售利润，增强了公司竞争力和抵御市场风险的能力。可以说，青岛正大无论在产品的市场推广上和一只鸡的综合理利用开发上，为行业、同类企业奠定了基础。

二、在产品研发方面，重点推“规模化、机械化、高附加值产品”。

公司通过提升单品销量，实现产品规模化生产，达到成本最低，利润最高。主销深加工产品，提升产品附加值。公司研发的“川香鸡柳”、“松树鸡柳”、“稻香狮子头”、“迷你鸡串”等等，以准确的市场定位，成为销售新增长点。“小熊伴嫁”推出后，就成为当年销量最大的产品之一。2008年推出的“凝香连心脆”、“天味鸡排”更是改变了整个肉鸡行业“鸡架不值钱”的常识，使鸡全身都变成了宝，其他公司也都争相推出模仿品。特别是“川香鸡柳”一问世，就受到消费者的欢迎，一个品种年销售了5140吨。同时，鸡肉丸子的系列开发，使肉鸡分割产品、修整下来的边角料得到充分利用，丰富了鸡肉产品的家族，真正将一只鸡的综合利用做到了极致。

三、科技创新方面，重在引进自动化设备，降低用工成本。

由于用工成本逐年增加，特别是2010年以来，用工成本大幅度提升，招工已经成为企业很大的难题。青岛地处胶东半岛，是沿海发达城市，企业密集，劳动力资源非常匮乏。每年春节公司都要派车将员工送回家，节后还要将他们接回来。但就是这样公司还是很难完成招工任务。一线员工除了包吃包住以外，2008年平均工资1500元左右，2009年上升到1800-1900元，而2010年如果工资低于2000元，公司已经很难招到员工。公司每年都预留600-700万元资金用于补贴员工工资。但这并不能从根本上解决用工问题，而一劳永逸的办法只有一个，那就是靠科技创新，用先进的自动化设备来减少或代替人工，逐步地解决用工问题。

2010年初公司引进了一套自动掏膛设备，该设备可以节约人员168人，平均每月可以节约费用25万元。公司设立了专项奖励基金，鼓励和支持技术人员。自己研制了自动碳烤机，不仅提高了工作效率，降低了劳动难度和强度，减少了企业用工事故发生率，而且还改良了原产品工艺，极大地满足了用户的需求，可谓是一举多得。此外，公司在2011年底要力争实现分割自动化、传送自动化、分级自动化和包装自动化。

四、在降本降耗方面，重在节能增效上下功夫。

在节约燃气上。公司在用气方面过去是使用燃烧重油产生蒸汽，随着重油成本提高，公司考虑改用煤来取代重油。但是企业新上锅炉审批困难，我们就和距离青岛正大3公里外的一家蒸汽热力公司协商，引进了市政蒸汽。虽然引进市政蒸汽时花费900万元，但是使用市政蒸汽每年大约为公司节约费用约200万元。

在节约用电上。众所周知，企业用电收费根据用电时段的不同是按不同标准收取的，用电费用呈波浪形，谷段电费是远低于峰段电费的。公司通过合理计划、科学安排，避峰就谷，尽量将用电高峰安排在电费最低的时段，大幅度地降低了公司用电的成本。近年来，虽然国家的电费每年都在上涨，但是公司每年的单位产品用电费用不仅没有上升，反而逐年下降约3%。

在节约用水上。公司前些年每生产1吨产品就需要消耗近20吨水，用水量非常大。原因是水龙头非常多，跑冒滴漏现象严重。通过关闭多余水龙头、控制用水、禁止直接使用水龙头冲地板等节水措施，大幅度地降低了公司的用水量，公司的用水消耗直接减少了一半，使公司每生产1吨产品耗水量不超10吨。另外，公司用水量减少也同时降低了公司的排污量。在减少公司排污量的同时，再利用谷段电有计划地进行污水处理，使公司每吨污水处理成本又随之下降了13%，这样又降低了公司的生产成本。一环套一环，环环都节约。

在设备维修管理上。前几年，公司设备备件的库存总价值高达600余万元，其中部分备件可以使用30年。同时，设备的维修费用相当高。譬如，一个设备可能只有一个小小的螺丝坏掉了，往往就是直接更换淘汰该设备总成，非常浪费。公司从军队某部装备部招聘了两位维修飞机的专家作为公司设备维修的经理、副经理，使设备管理、维修水平大大提高。目前公司设备备件库存总价值已经不足300万元，设备维修费用大幅度下降。公司各类设备维修甚至部分设备的制造都可以在公司内部完成。

除此以外，公司积极引导员工把公司当成家，把工作当成是自己的事，象持家过日子一样勤俭节约，减少浪费。比如，一张纸要用正反面，电脑开机要错过峰段电，用过的编织袋、辅料桶要回收进二级库，原来一次性使用的塑料膜片经过清洗消毒反复用，原来丢弃的塑料瓶、盒、纸箱等，都收集起来统一卖掉，原来当垃圾倒掉的油炸机里的废油渣，都回收卖给农民做肥料，等等。就是这些微不足道的小事、小细节，一年下来，积少成多，集腋成裘，增收节支达百万元，效益是非常可观的。作为一个公司高管，抓成本控制的意识要非常强，抓开源节流的弦不能松，光说不行，必须得有制度有措施跟着，目标明确，责任到人，奖罚分明，执行力必须坚决，一件事一追到底。

由于时刻把握着降本降耗的大方向，警钟长鸣，员工们节约意识也增强了，行动上更加自觉，真的把公司象家一样关心爱护着。比如冷冻库里的叉车，是电瓶车，装卸货时，总暴露在冷热交流的环境里，叉车上的部件每天都是湿乎乎的，影响了叉车的使用寿命，大家就群策群力，改良了装卸车的方式，不让叉车出冷库门，问题就迎刃而解了；比如污水处理池有一个链条，发现有零星鸡肉流走了，马上追踪问责整改。从鸡骨头上留的肉，鸡骨架上留的肉来要求出品率；再比如在油罐车卸油的地方，发现几块石头，马上就加强了管理，杜绝了有作弊的可能性。虽然现在用工成本高了，但效率也高了，高成本部分就被平衡掉了。同时开源节流后，利润空间大了，销售力度也增大了，产量也提高了。原来工人每天生产1.5吨产品，现在每天可以生产2.5吨，效率提高了60%。

总之，通过“大企业小管理”的方法，做实做细精细化管理。从2007年到2011年企业五年迈出了五大步，利润从2007年的3500万元，年年稳步攀升，到2010年一举创下5800多万元的利润，实现了跨越式的发展。2011年，1-6月份已净赚5000多万元，预计2011年全年公司可以赚1亿元以上，再创历史新高。

    青岛正大产业链这么长，若管理上粗放，企业损失几万甚至几百万可能都不知道损失在哪里。为什么有的企业，各方面条件都很好，成本又很低，但就是不赚钱？原因就在于微利企业的管理对企业高管的要求非常高，如果稍有放松，稍有疏忽，就将前功尽弃。多年来，我们不敢懈怠一丝一毫，每天象一只勤劳的蜘蛛，只要有时间，就深入到工厂里、车间里现场办公。我们深知，一切都来自于是否能真正地做到精细化管理，而不是流于口号，流于形式，小事决定大事，细节决定成败。